MLG | B2B企业营销带动式增长三步曲：03「协同」

TOB 企业的销售部眼中，市场是销售的辅助职能，通过“花钱”，为企业带来线索和品牌影响力。这一“定位”让许多销售认为，市场部是成本中心，投入不少而营收贡献说不清，而销售部创造利润，是企业的衣食父母，当然市场部不如销售部重要。

TOB 企业的市场部眼中，销售部工作的具体核心只有一个，那就是：卖产品。如果没有市场部通过品牌价值打造、定位与开拓目标市场、数据分析、营销活动与工具作为指引和支持，把已经被激发购买兴趣的线索送到销售人员的嘴边，销售部也难以创造价值。

当这样的想法普遍存在于市场销售团队中时，「营」「销」协同的目标就变得难以实现，取而代之的是层出不穷的矛盾与内耗。Sirius Decisions 的一项调查发现，58%的市场部和销售部负责人将双方的「协同」定位为“很差”。这种不协同导致了更少的商机、更长的销售周期、更低的销售转化率，进而影响了企业的整体营收。

01「营」「销」协同的目标设定

当数字化技术已经把“人”融入其中，为什么很多 TOB 企业却没有解决「协同」这个问题，又是哪些问题制约了跨部门的「协同」？我们必须先把这个问题说清楚，我们要的是基于 SLA 的协同，而不是带来更多问题的融合。

• 部门间团队文化差异

很多公司都存在潜在的市场和销售文化摩擦，阻碍了跨部门的合作和信赖。市场暗示销售是工作最少、收入最高的人，又或者销售暗示市场是工作最少、收入最高的人。

• 来源于定义不清的角色和跨部门的贡献

市场部和销售部在评估工作时面临着几乎相反的挑战，市场活动很容易报告过程，但结果难以衡量；而销售跟进难以监控过程，但销售合同却可以证明一切。

• 不同的目标范围，跨越了不同的时间线

销售需要把时间花在最近最有可能签约的客户上；而市场是前瞻性的，监控市场动向、提升品牌价值、推进未来的市场活动。TOB 企业需要销售完成本季度的指标，也需要市场获得下一季度的销售线索。

• 双方对于客户的关注点不同

销售关注的是单个客户，擅长建立一对一的客户关系。而市场关注的是细分行业，擅长一对多的沟通、数据收集和营销自动化和规模化流程，提供与更多目标客户的连接。

以上可能有组织管理的问题，但根本原因在于 KPI 的不一致, 单纯考核品牌影响力或者线索数量已经无法准确衡量市场工作的产出价值，需要制定一个目标一致的协同 SOP**，用定义明确的、定量的目标来代替市场部与销售部关系中的主观判断。

面对竞争激烈的市场环境，CEO 已经不得不关注市场 & 销售之间的协同效应，希望减少跨部门之间的摩擦，并倾向自己能够掌握更多的信息，他们想知道“公司有哪些获客渠道，是否有对应的渠道明细？”；“相关渠道的投入产出效率是多少？”；“销售漏斗各线索阶段的转化率是多少，在哪个环节有提升空间？”；“营销贡献了多少收入，投资回报率又是多少?”

他们希望市场负责人能够提供清晰的衡量标准，并且希望市场能像销售一样达到公司的营销指标。在这个过程中，市场部需要配合销售部做很多事情，比如销售材料是否充足，对客户痛点的理解是否到位，是否有足够多的策略和手段去推进。

在企业数字化转型的过程中，收入营销（Revenue Marketing）的组织模式就像一个罗盘，指引着 TOB 企业向正确的方向前行。TOB 市场人都期望有一个能直观显示其“花钱”效果，并且能够指导其及时调整策略，作出更好决策的工具。Convertlab 荟聚在打通主流 CRM 数据后，已经具备了『全渠道全链路营销漏斗分析』的能力，通过加强对不同市场渠道/活动投入产出的监控，追踪不同来源投放带来的线索量及其转换情况，为企业市场部的不同角色提供业务所需的实时、多维度的数据分析报表，助力市场人员高效决策。

02 基于 SOP「营」「销」协同

市场部和销售部都必须更高效地配合，除了共同制定销售指标和市场任务外，回到执行层面，市场部与销售部协同的最大阻碍，在于双方对于销售漏斗（Sales Funnel）的不同理解。他们对于一个客户从漏斗顶端到底端需要经历多少个步骤有不同的意见，而他们对于那些步骤也有不同的描述方式。

销售漏斗模型是一个已经使用了 100 多年的工具，需要改变的是什么？那就是“以客户为中心”，努力了解客户是如何进行“他们”的购买旅程的。使用专业术语来标注客户从探索方案到购买产品的旅程，这并不是说我们要重新发明销售漏斗模型，无论你使用原来所谓的 Leads(线索)、MIL(市场线索)、MQL(市场合格线索)、SAL(销售接受线索)、SQL(销售合格线索)......，或者任何你喜欢的命名方式，都可以。但要知道，没有一个客户愿意被认为是一个线索。在整个营销过程中，要围绕客户正在做什么，也就是他们的行动和反馈，来决定我们将如何定义各个线索阶段。

如何通过系统对“线索属性” “线索指标” “线索事件”进行高级筛选，实现多层级“且”、“或”逻辑的条件组合，是保证销售漏斗各个线索阶段达成共识的前提条件，否则只是纸上谈兵，又或者仅仅依靠 SDR 或者销售的主观判断去修改线索阶段。我们需要识别哪些可观察的行为可以表明客户的参与度更高，并将这种参与度作为市场和销售协同的基础。

市场负责 Top of Funnel( VISITS > MAL > MIL )

匿名线索 MAL ( Marketing Anonymous Lead )：

仍然是与品牌有过接触的陌生人，相比访问过网站（VISITS）的用户，虽然他们可能没有达到真正的转化点，只是关注了品牌的微信公众号或抖音，但至少我们获得用户其在公域的 openid，可以通过公域平台的原生能力再次触达用户。

市场线索 MIL ( Marketing Identified Lead )：

用户交换其联系信息（手机号码、电子邮箱或添加企业微信），获取相关资料或报名线上线下活动。部分用户第一次可能只是想得到一份材料（产品功能/场景解决方案/客户案例/白皮书等），又或者只是报名参加线上直播，他们并没有明确的采购意向，我们将他们定义为 Warm Leads；部分用户填写了申请试用表单，又或者 7 天内持续互动，客户价值评分>X 分，我们将他们定义为 Hot Leads，需要 SDR 或 Inside Sales 尽快跟进。

市场负责 Middle of Funnel( MQL > SAL )

市场确认线索 MQL ( Marketing Qualified Lead )：

销售是开枪的人，他是一个好的射手，他是关单的关键，可以把握最精准最复杂的客户需求，但他的时间成本很高，所以需要有 SDR 辅助他完成射击前的所有准备工作，需要 SDR 尽可能确认潜在客户的 BANT（预算+意愿+需求+时机），也许只是满足市场&销售达成共识的某几个关键点，但这样的工作必须是点对面进行的。

待 SDR 完成线索确认流程后，除了尽可能完善用户的 BANT 信息，对于暂时意向度不高的用户，定义为 Cold Leads；对于有一定意向，但采购周期不符合条件的用户，定义为 High-value Leads；对于符合 BANT 多个条件的用户，定义为 MQL；当然以上 3 种情况，都需要进入到对应的线索培育 SOP 中，持续互动。

销售接受线索 SAL (Sales Accepted Lead ) ：

MQL 通过人工或系统自动分派给到销售后，销售需要在短时间内给到市场反馈，通过移动销售助手确认接收。而在这个阶段，销售可能没有时间跟进新线索，也可能完整查看线索的客户画像后，觉得并不符合要求，直接退回线索，需要 SDR 再次分派，或者将这条线索加入到 High-value Leads 的培育 SOP 中。

销售负责 Bottom of funnel( SAL > SQL > Opp > Customer )

销售确认线索 SQL (Sales Qualified Lead ) ：

销售面对面拜访或电话确认客户意向，细化所有 BANT 问题后，就可以在移动销售助手添加跟进记录，将符合要求的线索升级到 SQL，而不符合要求的线索被销售退回后，依然会进入 High-value Leads 的培育 SOP 中。

商机&签约客户 Opportunity & Customer：

这两个阶段是老板最喜欢看到的，当销售将方案&报价给到客户，他肯定会主动录入商机，但销售仍然希望了解待签约客户最近的情况，同样给到目标客户一个产品解决方案或者活动报名页面，如果可以让销售知道客户看这份材料用了多少时间，客户点击/注册报名后销售实时收到智能跟进提醒，并可以在移动端查看完整的客户画像，人机结合完成不同场景下的个性化沟通，那么就会让市场、销售、合作伙伴、客户直接建立连接，形成利益共同体，真正让销售感觉到公司整体资源的加持和赋能，市场部也承担起促进商机高效成单的责任。

Sirius Decisions 的基准数据显示，在市场部和销售部之间建立紧密联系的组织，其收入增长速度比同行快 19%，盈利能力高 15%。「协同」的前提，是前面人的为后面创造好条件、后面的人提前做好准备。这样才不至于掉链子。「协同」需要 SOP：前面要做什么、后面的要做什么，要事先规定清楚。最好是能够数字化、模型化，让系统知道该怎么做。如果后面接到任务后才开始琢磨怎么做，自然会耽误时间、也容易出错。而标准是一种特别重要的知识。

03「营」「销」协同的中间人

国内已经有很多企业建立了 SDR (Sales Development Representative 销售开发代表) 或者 Inside Sales 团队，SDR 面向营销侧的职能是及时反馈各媒体渠道的线索质量，持续完成线索培育孵化以及量化 MQL/SQL 转化率；而面向销售侧的职能除了持续提供高质量的线索，还需要辅助提醒销售跟进，量化 SQL 转化率，缩短成交周期等等。

也许 SLA 看上去已经非常完善，但市场部和销售部之间可能仍然会有一些问题与矛盾，原因在于 SDR 转出的 MQL 仍然需要由销售来判定是否是 SQL。市场的命运依旧在销售手里，为了确保 MQL 绩效达标，SDR 很可能会有两种表现：

1. 甩锅，抱怨销售跟进不力

2. 作弊，贿赂销售创建 SQL

为了规避这一系列问题，就需要配套一些机制来约束这两个体系，并帮助他们通过良性的协作来最优化双方的业绩：

• MQL 标准定义：由市场和销售团队一起来完成对 MQL 的书面化的明确定义，定义应该是内容清晰、不易引起歧义且具有可行性。

MQL 的定义举例：

a. 基本定义：有 XXX 解决方案采购意向，并可能在 X 个月内推进实施的客户

b. 主要数据反馈：

• 线索质量 - 预算范围 + 决策权情况 + 采购时间 + 采购意向（满足 2 个关键点）

• 客户需求 - a 产品功能 + b 使用场景 + c 业务痛点

• 体验产品 - 是否购买

c. 系统触发条件：

• 跟进记录：呼叫结果=预约咨询

• 潜客电商交易记录：客户购买体验产品等

• MQL 跟进时间：SDR 输出的 MQL，24 小时内销售需要确认是否接收为 SAL，并在 10 个工作日内确认是否成为 SQL；如超时，或线索被退回，SDR 可抽样了解客户反馈，1 个月内，销售出现 2 次未能及时处理线索或反馈失真，在下一个月对其减少公司线索的供应。

• MQL 奖励标准：销售在确认 SQL 后，且在两周内没有无故退回，才记为 SDR 业绩。以此来激励 SDR 控制 MQL 质量，并量化每一个 SDR 的 MQL/SQL 转化率，避免个别 SDR 与销售发生作弊的情况。

• MQL 分配原则：由销售运营部根据销售体系的业绩达成率，每月提供分配规则给到 SDR 团队，SDR 团队按照销售运营部门的要求分配线索，避免 SDR 因为个人原因产生线索分配不公平的情况。

SDR 职能在国内主要面向客单价较高，可跟进线索数量较多的 B2B 企业，已经成为现代销售组织的关键部分，就像作战时的先头部队，能抢得先机，甚至于能直接攻城略地。但其毕竟是整体战略的一个方面，在组建 SDR 团队时，务必要清晰：销售线索从哪里来？产品标准化程度如何？产品的定位是否清晰明了？SDR 话术是否足够有冲击力？

END 结语

「协同」是双方、甚至多方的事情。每一步完全按照计划执行节点推进，可能不现实，所以衔接的各方需要进行信息的沟通，必要时做出调整。我们需要把协同的逻辑搞清楚，再告诉系统怎么做，不断优化。

「协同」就像跑接力赛：接棒时后面的人已经启动得很快，而棒子又不会掉下来。

「协同」需要管理，也需要技术，需要知识，更需要智慧。