Marketing-led Growth (MLG), 升级市场职能，带动企业增长!

增长能解决企业的一切问题，那什么才是增长最核心的因素？有人说是产品、有人说是服务、还有人说是价格，其实促成增长的因素有很多种，但归根起来就一个词-信任！

以下文章来源于『重构信任』2021 中国 SaaS 大会上，Convertlab 联合创始人兼 COO 王琤对于中国 SaaS 企业增长以及建立信任的观点分享。

大家知道 Convertlab 是一家 Martech 公司，专注在数字化营销的整体解决方案，今天分享的主题，其实是一个同行业分享，会讲我们自己的很多实践。先帮助大家快速理解我们的商业模式以及业态。公司目前有两个品牌，Convertlab 专注在 B2C 数字营销解决方案，而荟聚品牌则专注在 B2B 数字营销解决方案。

对于 ToC 企业来说，相信大部分人已经受到了我们提供的解决方案间接影响，如果你是麦当劳、阿迪达斯、宝马、浦发银行这样的企业的用户，品牌跟企业沟通的背后就是我们的 B2C 营销解决方案在驱动，国内超过一半的互联网用户已经被我们间接触及。而我们的 B2B 业务也和大家有点关系，在荟聚服务的 B2B 客户中有一半是 SaaS 企业。

Growth Model-企业增长模式应按需选择：SLG、MLG 和 PLG

Convertlab 的 B2C 解决方案客单价在百万级，荟聚的 B2B 解决方案客单价在 10-20 万，可以看出差别很大，其获客增长方式也是不同的。如果我们抛开其他复杂的产品维度，先从产品客单价角度来做划分，再去思考 SaaS 企业应该以什么样的方式增长以及建立信任，我们觉得 0-2 万客单价最适合 PLG (Product-led Growth)，2-30 万客单价适合 MLG (Marketing-led Growth)，30 万以上客单价则属于 SLG (Sales-led Growth)的最佳范围，而中国 SaaS 企业最主流区间正是 2-30 万客单价。

国内 SaaS 行业发展过程中，我发现有一个和美国非常不同的地方，在 SaaS 时代之前，即 IT 软件时代，美国和中国其实都是 SLG 模式，然而进入 SaaS 时代后，其实美国快速进入了 MLG 的增长模式，但在国内大家要么仍然偏重 SLG，要么关注 PLG 这样的概念，期待 PLG 带来的爆发式增长，除了 PLG 对产品形态的定位本身有要求外，即使有了被市场认可的产品（Product Market Fit, PMF）并大量投入市场营销预算也不一定能真正能达到稳定的高速增长，需要继续寻找可持续、可规模化、可盈利的商业模式。

爱因斯坦说过：「We can’t solve our problems with the same thinking that we used when we created them」。要改变我们的做法，首先要改变的是我们的想法。要实现快速增长，不应该忽视已经在国外证明有效的成熟的 MLG 模式，而且本身也最符合国内大部分 SaaS 企业产品特点。

MLG INDEX-如何评估 MLG 成熟度

过去 6 年，Convertlab 与荟聚业务分别使用 SLG & MLG 两种增长模式，并积累了一些经验，今天我们主要讲讲 MLG。排除渠道代理模式，荟聚 65%的新客已经通过市场手段『广告投放、线上线下活动、社交营销、内容营销等』获取，明显高于销售自拓等。一个典型的 MLG 模式最终表现出的特征就是在所有成交新客户中，通过市场手段获客的比例要明显高于其他方式。

我们还在持续追踪国内 B2B 企业的 MLG 成熟度，即MLG INDEX（营销带动式增长指数），分母是成交新客户总数，分子是由市场营销获客的成交新客户数。通过不断调研 SaaS 行业客户并追踪 MLG INDEX 后，可以发现目前 SaaS 行业各企业差异较大：20% - 70% 是主流区间。

大多数企业处于 SLG 到 MLG 的转变过程中，MLG 并不是说销售不重要了，而是谁做什么，谁来配合，在 SLG 效率降低以及增长协同的过程中，市场 & 销售的协同模式发生了巨大的改变。

Why-为什么是 MLG

B2B 采购行为数字化

这是一个典型的B2B采购流程，中间黄色区域是客户通过数字化方式了解产品的过程，在第一次联系售前时，其实客户已经接触了大量信息，不管是线上搜索，还是参加活动，以及查看各种分析报告等，这已经是B2B采购行为底层逻辑的变化。从定位问题到探索方案再到明确需求，最后选择供应商下单，整个过程中88%的B2B商业交易从线上开始，75%的客户将社交媒体作为产品研究渠道，在客户接触销售之前的这段过程，就需要市场化的方式去思考，通过市场的手段经营客户。

填补漏洞，效率优先

经典的营销漏斗还是很有价值的，如果最简单的分为三层：Top of Funnel → Middle of Funnel → Bottom of Funnel，在 Top of Funnel 阶段肯定是市场部负责，做各种宣传推广和获客手段来吸引留资。Bottom of Funnel 阶段是销售负责临门一脚的转化。

漏斗的底部很明确，肯定是销售负责，月度季度 review meeting 都会把销售拉出来，看收入，看合同，看商机等等，所以销售一定会把最后的工作做好，但漏斗中间是一个什么样的状态，可能大家都不愿意去关心，现状是市场认为这就是销售要做的事情，市场通过数字投放以及线下活动，已经拿到了联系方式或者名片，把名单给到销售，销售就应该自己去甄别去培育。

而销售认为这是市场部要负责的，市场给到的线索根本就不匹配，应该要好好甄别线索再给到销售。在 SLG 模式下，Middle of Funnel 慢慢形成一个巨大的漏洞，双方都认为对方要负责，结果变成没人负责。我们的建议是，这部分应该由市场负责，或者必须用市场思维去解决，要做的不只是 Top of Funnel 的线索挖掘 lead generation，更重要的是 Middle of Funnel 的需求挖掘 demand generation，这是一个客户培育的过程。

How？-如何做好 MLG

首先通过品牌打造、市场活动、数字媒体来获取客户线索，提升客户感知等方式开吸引客户。其次产品营销需要深入了解客户的根本需求，全面掌握产品功能，并根据对应的销售策略来制定产品在市场的定位，再产出与客户沟通的核心内容逐步影响客户，通过有效的内容来说服打动客户，帮助客户理解产品和价值。而最重要的是建立并强化 SDR 职能，由 SDR 持续输出销售认可的 MQL，达到数据协同、沟通协同的目的。

建立并强化 SDR 职能

我们一直在琢磨 SDR 和销售的协作关系。销售是开枪的人，他是一个好的射手，他有非常好的射击能力，他是关单的关键，他其实解决的是最后一公里的问题，也就是说他在把握客情，以及需要把握最精准最复杂的需求时，销售是最强的，但是这样意味着什么？它的成本是高的，它的时间成本也是非常高的，所以需要有 SDR 辅助他完成射击前的所有准备工作，比如说帮他准备弹药，比如说找到最适合销售花精力去开枪的目标。

我们其实一直在测算一个数字，SDR/销售的配比，就是一个销售需要配几个 SDR，目前荟聚的实践大概是 1:2-1:3 之间，也就是一个 SDR 配 2-3 个销售，接下来我们还会进一步加强 SDR 的工作在营销漏斗中的深度，让销售更省力更精准。也许到最理想情况，我们能做到 1:1，一个 SDR 配对一个销售，销售效率一定会进一步提高。

国内大约已经有 30%的 SaaS 企业建立了 SDR 团队，SDR 面向营销侧的职能是及时反馈各媒体渠道的线索质量，持续完成线索培育孵化以及量化 MQL/SQL 转化率；而面向销售侧的职能除了持续提供高质量的线索，还需要辅助提醒销售跟进，量化 SQL 转化率，缩短成交周期等等。

精细化分工会带来效率的提升，站在市场和销售之间的 SDR 不论是放在市场侧管理还是在销售侧管理，或者既不属于市场侧管理，也不属于销售侧管理，相对独立的存在，这都是可以的。按照工作特点来说，市场工作的特点不是点对点进行的，而是点对面进行的，所有的事情都要讲究高效率。SDR 的工作也是一样，需要处理大量的潜在客户。如果想要反馈不同渠道的线索质量并以效率优先来考虑的话，那放在市场侧则是一个比较好的选择。

因为我无法把内部数据的绝对值拿出来分享，但是转化率可以稍微分享一下。这里的 MLG vs SLG 销售漏斗转化率给大家做一个参考。在 MLG 模式下，最重要的是对整个销售漏斗效率的提升，当有了 SDR 职能后，市场各渠道进来的线索到确认其为 MQL，转化率为 10%。从 MQL 到商机有 50%的转化率，再到最后有 60%的成交转化。从上图可看出，以 1000 个线索为例，就需要 2 个 SDR 配合 5 个销售。

而如果使用非 MLG 模式，没有 SDR 职能，那么销售处理线索都在碎片化时间，且没有规律，无法高效率地处理线索，1000 个线索要占用 8 个销售的全部的时间。在线索数量大且质量不确定的情况下，销售又会产生心里抵触，没有精力去一一沟通。两种方式对比下，在成本方面，通过合理的人员配置，SDR 的人力成本普遍要比销售的成本低。在转化率方面，MLG 的转化率要高于传统的 SLG。

Organizing-MLG 对组织的要求

最后再讲一点就是 MLG 对于组织的影响，其实像 Convertlab 刚成立的前两年，我们经常会这么讲，说我们公司有三驾马车，产品、销售、服务，有的时候销售会说的全一点叫市场和销售，什么概念？大家通常是把市场和销售是作为一件事情来看的，我知道很多 ToB 企业可能市场还不是 1 级部门，市场和销售还是同一个销售 VP 管理，或者由一个高管来管理，这都有没问题，但是要把市场想象成是一个一级部门，这会带来什么价值呢？

这张图很好理解，以动滑轮原理来看，就是把市场作为一个一级部门看待，它起到的作用和销售是一样大的，企业多了一个动滑轮，用力就少了，或者用同样的力可以带来更多增长。

而 MLG 增长模式下，各个职能团队的价值定位也发生了一些变化，以下是我对我们荟聚业务团队各部门的定位：

• 销售工作确保公司的收入，决定企业未来 0-3 个月的成功 荟聚销售周期一般不会超过 3 个月，所以销售每天要想的是未来三个月，我怎么确保公司的收入，不用担心商机不足的问题，那是市场会帮他解决的，他要解决的是最后的销售效率问题。
• 市场工作确保下一季度的增长，决定企业未来 3-12 个月的成功 市场这个季度还在考虑这个月成交的事情，那是不对的，但是这个季度没做好，下个季度的销售就有问题，所以我们的市场的工作是以季度考核 MQL/SQL 数量。这个季度的工作成绩决定了下个季度的收入。
• 客户成功工作确保客户的续约率，决定企业未来 12 个月之后的成功 客户成功决定了 12 个月之后客户有没有续约，所有 SaaS 成功的关键点就是续约好不好，可以第一年不赚钱，甚至亏钱都没有问题，关键是高续约率可以保证模式是健康的。

END 总结

企业面向客户的增长，一定是分阶段渐进式优化提升的过程。对于 ToB 企业有着很多与『快速增长』冲突的挑战，而发展成熟的 ToB 企业已经形成了一套客户培育和销售体系，如果全面颠覆，将会面临更多问题，所以增长以及建立信任的过程应该基于现有的组织及运营框架，融入更多的 MLG 增长思维，强化市场职能。