Marketing-led Growth (MLG), 升级市场职能,带动企业增长!

荟聚2021-11-18 11:53
cover

增长能解决企业的一切问题,那什么才是增长最核心的因素?有人说是产品、有人说是服务、还有人说是价格,其实促成增长的因素有很多种,但归根起来就一个词-信任!

pic

以下文章来源于『重构信任』2021 中国 SaaS 大会上,Convertlab 联合创始人兼 COO 王琤对于中国 SaaS 企业增长以及建立信任的观点分享。

大家知道 Convertlab 是一家 Martech 公司,专注在数字化营销的整体解决方案,今天分享的主题,其实是一个同行业分享,会讲我们自己的很多实践。先帮助大家快速理解我们的商业模式以及业态。公司目前有两个品牌,Convertlab 专注在 B2C 数字营销解决方案,而荟聚品牌则专注在 B2B 数字营销解决方案。

对于 ToC 企业来说,相信大部分人已经受到了我们提供的解决方案间接影响,如果你是麦当劳、阿迪达斯、宝马、浦发银行这样的企业的用户,品牌跟企业沟通的背后就是我们的 B2C 营销解决方案在驱动,国内超过一半的互联网用户已经被我们间接触及。而我们的 B2B 业务也和大家有点关系,在荟聚服务的 B2B 客户中有一半是 SaaS 企业。

Growth Model-企业增长模式应按需选择:SLG、MLG 和 PLG

Convertlab 的 B2C 解决方案客单价在百万级,荟聚的 B2B 解决方案客单价在 10-20 万,可以看出差别很大,其获客增长方式也是不同的。如果我们抛开其他复杂的产品维度,先从产品客单价角度来做划分,再去思考 SaaS 企业应该以什么样的方式增长以及建立信任,我们觉得 0-2 万客单价最适合 PLG (Product-led Growth),2-30 万客单价适合 MLG (Marketing-led Growth),30 万以上客单价则属于 SLG (Sales-led Growth)的最佳范围,而中国 SaaS 企业最主流区间正是 2-30 万客单价。

国内 SaaS 行业发展过程中,我发现有一个和美国非常不同的地方,在 SaaS 时代之前,即 IT 软件时代,美国和中国其实都是 SLG 模式,然而进入 SaaS 时代后,其实美国快速进入了 MLG 的增长模式,但在国内大家要么仍然偏重 SLG,要么关注 PLG 这样的概念,期待 PLG 带来的爆发式增长,除了 PLG 对产品形态的定位本身有要求外,即使有了被市场认可的产品(Product Market Fit, PMF)并大量投入市场营销预算也不一定能真正能达到稳定的高速增长,需要继续寻找可持续、可规模化、可盈利的商业模式。

爱因斯坦说过:「We can’t solve our problems with the same thinking that we used when we created them」。要改变我们的做法,首先要改变的是我们的想法。要实现快速增长,不应该忽视已经在国外证明有效的成熟的 MLG 模式,而且本身也最符合国内大部分 SaaS 企业产品特点。

MLG INDEX-如何评估 MLG 成熟度

过去 6 年,Convertlab 与荟聚业务分别使用 SLG & MLG 两种增长模式,并积累了一些经验,今天我们主要讲讲 MLG。排除渠道代理模式,荟聚 65%的新客已经通过市场手段『广告投放、线上线下活动、社交营销、内容营销等』获取,明显高于销售自拓等。一个典型的 MLG 模式最终表现出的特征就是在所有成交新客户中,通过市场手段获客的比例要明显高于其他方式。

pic

我们还在持续追踪国内 B2B 企业的 MLG 成熟度,即MLG INDEX(营销带动式增长指数),分母是成交新客户总数,分子是由市场营销获客的成交新客户数。通过不断调研 SaaS 行业客户并追踪 MLG INDEX 后,可以发现目前 SaaS 行业各企业差异较大:20% - 70% 是主流区间。

大多数企业处于 SLG 到 MLG 的转变过程中,MLG 并不是说销售不重要了,而是谁做什么,谁来配合,在 SLG 效率降低以及增长协同的过程中,市场 & 销售的协同模式发生了巨大的改变。

Why-为什么是 MLG

B2B 采购行为数字化

pic
这是一个典型的B2B采购流程,中间黄色区域是客户通过数字化方式了解产品的过程,在第一次联系售前时,其实客户已经接触了大量信息,不管是线上搜索,还是参加活动,以及查看各种分析报告等,这已经是B2B采购行为底层逻辑的变化。从定位问题到探索方案再到明确需求,最后选择供应商下单,整个过程中88%的B2B商业交易从线上开始,75%的客户将社交媒体作为产品研究渠道,在客户接触销售之前的这段过程,就需要市场化的方式去思考,通过市场的手段经营客户。

填补漏洞,效率优先

pic

经典的营销漏斗还是很有价值的,如果最简单的分为三层:Top of Funnel → Middle of Funnel → Bottom of Funnel,在 Top of Funnel 阶段肯定是市场部负责,做各种宣传推广和获客手段来吸引留资。Bottom of Funnel 阶段是销售负责临门一脚的转化。

漏斗的底部很明确,肯定是销售负责,月度季度 review meeting 都会把销售拉出来,看收入,看合同,看商机等等,所以销售一定会把最后的工作做好,但漏斗中间是一个什么样的状态,可能大家都不愿意去关心,现状是市场认为这就是销售要做的事情,市场通过数字投放以及线下活动,已经拿到了联系方式或者名片,把名单给到销售,销售就应该自己去甄别去培育。

销售认为这是市场部要负责的,市场给到的线索根本就不匹配,应该要好好甄别线索再给到销售。在 SLG 模式下,Middle of Funnel 慢慢形成一个巨大的漏洞,双方都认为对方要负责,结果变成没人负责。我们的建议是,这部分应该由市场负责,或者必须用市场思维去解决,要做的不只是 Top of Funnel 的线索挖掘 lead generation,更重要的是 Middle of Funnel 的需求挖掘 demand generation,这是一个客户培育的过程。

How?-如何做好 MLG

首先通过品牌打造、市场活动、数字媒体来获取客户线索,提升客户感知等方式开吸引客户。其次产品营销需要深入了解客户的根本需求,全面掌握产品功能,并根据对应的销售策略来制定产品在市场的定位,再产出与客户沟通的核心内容逐步影响客户,通过有效的内容来说服打动客户,帮助客户理解产品和价值。而最重要的是建立并强化 SDR 职能,由 SDR 持续输出销售认可的 MQL,达到数据协同、沟通协同的目的。

建立并强化 SDR 职能

pic

我们一直在琢磨 SDR 和销售的协作关系。销售是开枪的人,他是一个好的射手,他有非常好的射击能力,他是关单的关键,他其实解决的是最后一公里的问题,也就是说他在把握客情,以及需要把握最精准最复杂的需求时,销售是最强的,但是这样意味着什么?它的成本是高的,它的时间成本也是非常高的,所以需要有 SDR 辅助他完成射击前的所有准备工作,比如说帮他准备弹药,比如说找到最适合销售花精力去开枪的目标。

我们其实一直在测算一个数字,SDR/销售的配比,就是一个销售需要配几个 SDR,目前荟聚的实践大概是 1:2-1:3 之间,也就是一个 SDR 配 2-3 个销售,接下来我们还会进一步加强 SDR 的工作在营销漏斗中的深度,让销售更省力更精准。也许到最理想情况,我们能做到 1:1,一个 SDR 配对一个销售,销售效率一定会进一步提高。

国内大约已经有 30%的 SaaS 企业建立了 SDR 团队,SDR 面向营销侧的职能是及时反馈各媒体渠道的线索质量,持续完成线索培育孵化以及量化 MQL/SQL 转化率;而面向销售侧的职能除了持续提供高质量的线索,还需要辅助提醒销售跟进,量化 SQL 转化率,缩短成交周期等等。

pic

精细化分工会带来效率的提升,站在市场和销售之间的 SDR 不论是放在市场侧管理还是在销售侧管理,或者既不属于市场侧管理,也不属于销售侧管理,相对独立的存在,这都是可以的。按照工作特点来说,市场工作的特点不是点对点进行的,而是点对面进行的,所有的事情都要讲究高效率。SDR 的工作也是一样,需要处理大量的潜在客户。如果想要反馈不同渠道的线索质量并以效率优先来考虑的话,那放在市场侧则是一个比较好的选择。

因为我无法把内部数据的绝对值拿出来分享,但是转化率可以稍微分享一下。这里的 MLG vs SLG 销售漏斗转化率给大家做一个参考。在 MLG 模式下,最重要的是对整个销售漏斗效率的提升,当有了 SDR 职能后,市场各渠道进来的线索到确认其为 MQL,转化率为 10%。从 MQL 到商机有 50%的转化率,再到最后有 60%的成交转化。从上图可看出,以 1000 个线索为例,就需要 2 个 SDR 配合 5 个销售。

pic

而如果使用非 MLG 模式,没有 SDR 职能,那么销售处理线索都在碎片化时间,且没有规律,无法高效率地处理线索,1000 个线索要占用 8 个销售的全部的时间。在线索数量大且质量不确定的情况下,销售又会产生心里抵触,没有精力去一一沟通。两种方式对比下,在成本方面,通过合理的人员配置,SDR 的人力成本普遍要比销售的成本低。在转化率方面,MLG 的转化率要高于传统的 SLG。

Organizing-MLG 对组织的要求

最后再讲一点就是 MLG 对于组织的影响,其实像 Convertlab 刚成立的前两年,我们经常会这么讲,说我们公司有三驾马车,产品、销售、服务,有的时候销售会说的全一点叫市场和销售,什么概念?大家通常是把市场和销售是作为一件事情来看的,我知道很多 ToB 企业可能市场还不是 1 级部门,市场和销售还是同一个销售 VP 管理,或者由一个高管来管理,这都有没问题,但是要把市场想象成是一个一级部门,这会带来什么价值呢?

pic

这张图很好理解,以动滑轮原理来看,就是把市场作为一个一级部门看待,它起到的作用和销售是一样大的,企业多了一个动滑轮,用力就少了,或者用同样的力可以带来更多增长。

而 MLG 增长模式下,各个职能团队的价值定位也发生了一些变化,以下是我对我们荟聚业务团队各部门的定位:

pic
  • 销售工作确保公司的收入,决定企业未来 0-3 个月的成功 荟聚销售周期一般不会超过 3 个月,所以销售每天要想的是未来三个月,我怎么确保公司的收入,不用担心商机不足的问题,那是市场会帮他解决的,他要解决的是最后的销售效率问题。
  • 市场工作确保下一季度的增长,决定企业未来 3-12 个月的成功 市场这个季度还在考虑这个月成交的事情,那是不对的,但是这个季度没做好,下个季度的销售就有问题,所以我们的市场的工作是以季度考核 MQL/SQL 数量。这个季度的工作成绩决定了下个季度的收入。
  • 客户成功工作确保客户的续约率,决定企业未来 12 个月之后的成功 客户成功决定了 12 个月之后客户有没有续约,所有 SaaS 成功的关键点就是续约好不好,可以第一年不赚钱,甚至亏钱都没有问题,关键是高续约率可以保证模式是健康的。

END 总结

企业面向客户的增长,一定是分阶段渐进式优化提升的过程。对于 ToB 企业有着很多与『快速增长』冲突的挑战,而发展成熟的 ToB 企业已经形成了一套客户培育和销售体系,如果全面颠覆,将会面临更多问题,所以增长以及建立信任的过程应该基于现有的组织及运营框架,融入更多的 MLG 增长思维,强化市场职能。